A HK-Ceram Kft. egyik tulajdonosával, ügyvezetőjével, Sebők-Papp Imrével beszélgettünk világpiacról, versenyről, csúcstechnológiáról és fejlesztésekről. Bepillantás cég- és piacsztorikba, egy exportőr-szemüvegen át, világszinten.
Imre, kik Önök, mivel foglalkoznak?
Amivel foglalkozunk, annak égetési segédeszközök gyártása a hivatalos megnevezése, ez tűzálló, műszaki kerámiák előállítását takarja, olyan gyártássegítő anyagokét, amelyek akár 1500 fokot és többszöri melegítést is kibírnak. Az elődünk tulajdonképpen az Alföldi Porcelángyár volt, a szakemberek onnan, és a hódmezővásárhelyi tűzállóanyag gyárból verbuválódtak össze 2004-ben. Jelenleg több mint 10 ezer négyzetméteren, közel 100 munkavállalóval, három gyáregységben dolgozunk a világpiacra, 85-90%-ben ipari vevőknek. Ez egy belátható réspiac: itt van 5 gyártó a világon, és slussz. A termékeink zöme Európába és Törökországba megy, az USA-ba, Távol-Kelet, vagy Ausztrália mellett.
2004 óta gondolom, sok minden átalakult. Milyen változásokon mentek keresztül?
Kétségtelenül sok mindent megéltünk. 2018-ban a német kereskedelmi vezetőnk bejelentette a visszavonulását a napi tevékenységekből, plusz elindult el egy őrült bérfejlesztési spirál, amire nekünk is reagálni kellett. Ekkor a cég „kirablásának” forgatókönyve éppúgy porondon volt, ahogy a továbbfejlesztése. Új stratégia kellett, ebből az igényből született meg a HK-2025 című projektünk, egy nagyon komoly beruházási program. A programnak része lett a technológiaváltás, ahogyan a piaci követelményeknek való megfelelés is, hiszen minőségi terméket gyártani, nagyobb béreket, jobb munkakörülményeket biztosítani csak a termelékenység növelésével lehet. Bizony cél volt, hogy ne vasárnap éjszaka kelljen behozni az utolsó kamionnyi árut, hanem egy normál munkaszervezéssel dolgozzunk, és hogy a fiatalok is maradjanak itt nálunk.
Ki döntött minderről a négy tulajdonosból?
Nálunk a döntések közösen születnek, illetve, ha legalább hárman ugyanazt képviseljük, akkor a 4. tulajdonos is támogat minket, aki már inkább inaktív. Van üzemi tanácsunk, amelynek a kulcsemberek és a „hangadók” is tagjai, így ők is részei a döntés-előkészítésnek.
Miben volt újszerű a bevezetett technológia az eddigi működésükhöz képest?
A termelésünk korábban, kb. 120 fős gárdával, olyan manufakturális működésű volt, mint a Herendi Porcelángyáré. Ebben az iparágban egy-egy termékfajtából maximum néhány százat állítanak elő, az alaptechnológia 40-50 éves, azok a fajta műszaki megoldások, amiket pedig mi most alkalmazunk, máshol nincsenek használatban. Hozzáteszem, nem találtunk fel csodát, csak rendeztük a sorainkat, komoly munkaszervezéssel, a gyártástechnológia kiegyenesítésével. Részben ugyanis a saját magunk által fejlesztett gyártási lépéseket rendeztük láncolatba, hogy ezek jól működjenek.
A gépek modernizálása és cseréje mellett, a manufakturális módszerek helyett gépesített öntést és masszakeverést vezettünk be, és minden folyamatelem, ahogyan az egész folyamat is, az alapanyagtól a késztermékig, központi vezérlést kapott, távolról vezérelhető szelepekkel. Egyszerűen fogalmazva, az egyedileg készített program kizárja, hogy összekeveredjen a massza, plusz mindent rögzít elektronikusan: miből mi lett és hogyan. Azaz mindent ellenőrizni lehet akár otthonról is. Persze ettől még sok manuális elem maradt a rendszerben, de összességében az Ipar 4 bevezetése gépesítettséget, szervezettséget és adatbiztosítást jelent mind a mai napig.
Ez egy komplex, sok területet érintő átalakításnak tűnik. Mi volt a bevezetés és az új működés 3 legfontosabb feltétele?
A szaktudás és a team munka mindenképpen. A vezetésnek közel 30 éves tapasztalata van a szakmában. A fejlesztő, kreatív csapatunk a dolgozóink 7-8%-át teszi ki, ők csak a folyamatjavításokon és technológiafejlesztésen dolgoznak. A gépek karbantartását végző partnerekkel pedig, akikkel a vezérlést fejlesztettük ki, hosszú évek óta együtt dolgozunk. Az informatikai tudást kívülről, egy kis családi vállalkozástól vettük, míg a szakvásárok a tudásanyag felszedésében segítettek, mert ezeken el lehet lesni, hogy milyen innovatív megoldások léteznek.
Mindez csak feltétlen vezetői elkötelezettség mellett megy. Ha nem áll a változás mögé minden vezető, ha egy kicsit is lazít valaki, visszarendeződés lesz egészen addig, ameddig a dolgozók el nem fogadják, hogy most már máshogy csináljuk. Ehhez nem csak az új technológiát kell elfogadtatni és megtanítani, de folyamatos vezetői támogatás kell, és az, hogy a dolgozók is érezzék az előnyt. A harmadik feltétel ezért a dolgozók meggyőzése volt, tehát hogy ezzel ők jobban járnak majd, mint a bevezetés előtt.
Hogyan győzték meg őket?
Sokan hitetlenkedve hallgatják, de a fő cél elsősorban nem közvetlenül az automatizálás volt, hanem a hatékonyság növelése. Az, hogy a kollégák kevesebbet “izzadjanak” és lényegesen többet teljesítsenek. Kevesebb fizikai munkával, kevesebb zaj- és porterheléssel. Ezeket ugyan elmondtuk, de mégis mindenki elmagyarázta, hogy miért nem lehetséges az átállás. Másfél év képzés és működés kellett ahhoz, hogy a kollégák elhiggyék a pozitív változást: három év alatt 40%-os jövedelem- és hatékonyságnövekedés, 30%-kal több termelés, a kapacitások teljes lekötése mellett. Igaz, a 110 emberből lett 100, a lemorzsolódások miatt. A változásmenedzsmentben biztosan segített az üzemi tanácson keresztül a dolgozók bevonása a döntésekbe, a darabbér, valamint a minőségi célprémium, amely a mindenkori vállalati célok szerint változik.
Mennyire tudnák azt mások is használni, amit Önök – ezek szerint – iparág- és folyamatspecifikusan fejlesztettek ki?
A folyamat, az apró elemek összessége cégspecifikus. De például a csiszológépeinket mi fejlesztettük, egy gépgyártóval közösen, akinél a pályázati támogatás feltétele az volt, hogy el kell adnia legalább 10 gépet. Nem tartom rossznak ezt az elvárást, hiszen így a gépet mások is tudják használni. Abban is biztos vagyok, hogy a masszatovábbítást, a vezérlési, biztosítási technológiát nemcsak az élelmiszeripar, de más gyárak is tudnák alkalmazni, ahogyan a technológiai fegyelmet vagy a minőségbiztosítási szemléletet is, amivel európai minőségdíjat nyertünk. Úgy, hogy nem auditáltattuk a céget, de a TQM elveit használtuk. Összességében az olyan megoldások, mint a delegálás, egy nagyvonalú reklamációkezelés vagy a dolgozói premizálásnak a cégprioritásokhoz kötése mind menedzsment-szemléletet tükröző eljárások, alkalmazások inkább.
Azért csak van valami hátránya a bevezetésnek. Mindig csak az előnyökről beszélünk.
Inkább kockázatoknak nevezném ezeket. Igen, tisztában vagyunk vele, hogy kialakítottunk egy olyan sort, amibe, ha belenyúlunk, akkor az mindent borít. Azaz kapacitást nem tudunk bővíteni, csak párhuzamos, hasonló sort csinálni. Ahhoz viszont új üzemvezető kell, és üzletileg is kérdéses, hogy egy 10-20%-os piaci kereslet növekedés mellett érdemes-e beruházni, vagy inkább közepesnek maradni. És hogy erre hogyan reagálnak majd a versenytársak. Vagy itt van az energiaválság. Mi van, ha át kell állnunk például hidrogén technológiára? Egyre nagyobb kérdés, hogy hogyan fogunk megfelelni a 2030-as kihívásoknak, mit tudunk mi hozzátenni beszállítóként a saját vevőink karbonsemlegesítési törekvéseihez. Az energia boríthatja az egész sort, a teljes bevezetett rendszert.
Azon gondolkodom, hogy miért pont ebben az országban működik egy olyan cég, amelyik bárhol máshol lehetne.
Valóban, az alapanyagok, úgy, mint az agyag, kaolin vagy samott 90%-a amerikai és nyugat-európai import, az értékesítésünknek pedig 95%-a külföldre megy. Most is 140 tonna alapanyag vár jelenleg egy kikötőben, szerencsére nem orosz alapanyag. Bár próbáltunk távol-keleti alapanyaggal dolgozni, de pocsék volt a minősége, így visszatértünk a lényegesebben drágább nyugat-európaihoz. De a kérdéshez visszatérve: a tudás itt volt és itt van, és a bérköltség is fontos szempont volt. Mi meg itt maradtunk „kalandvágyból”. Ez egy speciális terület, nagy felhalmozott tapasztalat kell a cég üzemeltetéséhez, bármilyen fejlesztési tevékenységhez. Fejlesztés pedig van bővel, jelenleg is fut egy több száz milliós K+F az SZTE-vel közösen. Egyébként pedig tudtad, hogy megkaptuk a Legnagyobb Niche-piaci Exportőr Különdíjat?
Nem, de szerintem megérdemelték az eddigiek alapján. Mit üzenne az Önhöz hasonló cégvezetőknek?
Mit? Hosszú távra tervezést, gyors döntéshozatalt és rendszerszemléletet. Mi például hosszú távú partneri kapcsolatokra törekszünk, ezért nagyvonalúak vagyunk a vevőinkkel, odafigyelünk rájuk. És ez megtérül. A döntéshozatalra hadd mondjak egy példát. A német és a francia megközelítés ég és föld. A németek sokkal gyorsabban döntenek, felvállalva azt, hogy a döntéseiknek csak 75%-a lesz a jó, a franciák pedig hosszan gondolkodnak egy-egy döntés előtt, de 90%-os sikerrátával. Az idővel való versenyfutás azonban versenyelőny, így én megtanultam gyorsan dönteni. Ez sokat segített az új, sok ismeretlen helyzetet előidéző technológia bevezetésében.
A rendszerszemlélet a delegálásnál jön elő, és ha egy targoncás nem jól csinál valamit, nem avatkozok be, mert az egy alapvetően hibás attitűd. Nekem nem az a feladatom, hogy a beavatkozással a csoportvezető megítélését romboljam, hanem hogy a rendszert módosítsam.