A Solvelectric Technologies Kft.-től beszélgettünk Kaszás Anikó ügyvezetővel, az elektronika helyzetéről, kemény tempót diktáló technológiai fejlesztésekről, változásmenedzsmentről és vállalati működésről az Ipar 4.0 kapcsán.
Anikó, a cégtörténete egészen kalandos volt. Mesélne róla egy kicsit?
A vállalkozást még a szüleimmel alapítottuk 1991-ben, és felosztottuk négyünk között a feladatokat: édesapám a beszerzést, anyukám a könyvelést, a férjem az operatív ügyeket, én pedig az üzletfejlesztést vittem. A kalandok a Vajdaságból történő áttelepüléssel kezdődtek, majd ’95-ben folytatódtak, amikor a Délép Ipari Parkban megvettünk egy csarnokot, amelyben világítás ugyan volt, de fűtés nem. 2004-ig kétlaki vállalati élet folyt: a kereskedelmi részleggel párhuzamosan működött a telephely, az első időkben csak az 500 m2-es földszinten, majd 2012 után már a 2. és a 3. szinten is. Szintén kalandosnak mondható, hogy ’97-ben a szüleim három hónap leforgása alatt adták át a céget nekünk, mert nyugdíjba mentek. Még ennél is gyorsabban szerették volna, csak az ügyvédnek ennyi idő kellett a cégátadás intézésére. Mostanra viszont 35 állandó dolgozónk, 5 duális hallgatónk és egy folyamatosan megújuló gépparkunk van, több mint 1300 m2-en.
Tulajdonképpen mivel foglalkoznak?
Szoktam mondani, hogy a marketingesünknek nincs könnyű szerepe a cégben, mert az elektronikán belül sok mindent csinálunk. Gyártunk külsős megrendelőknek prototípusokat, szünetmentes tápegységeket, elektronikai termékeket, országos szervízhálózatot üzemeltetünk olyan cégeknek, mint a Mediamarkt, a Sony vagy a JVC, műszaki kárszakértést biztosítunk, KFI részlegünk ipari kutatásokat végez, és a kutatások eredményeit felhasználva piacképes termékeket fejleszt és gyárt.
Apropó, mi a különbség a prototípus és a mintatermék között?
Sok esetben a kettő egymással köszönőviszonyban sincs. A megrendelő ugyanis lead egy prototípus terméket, amit „garázsbarkácsban” csinált meg, és ami sorozatgyártásra tökéletesen alkalmatlan. Ekkor jövünk mi, hogy sorozatgyártásra optimalizáljuk a terméket, és megszülessen az a minta termék, ami már gyártható a prototípusból a modern technológiai eszközökkel, mint CNC maróval és egyéb eszközökkel – nem 3d nyomtatóval, mint ahogy sokan gondolják. Ez nem egyszeri és nem is egyszerű folyamat, mert a gyorsan változó elektronikai piacon és a jelenlegi alkatrészhiány mellett folyamatos a fejlesztés: vagy helyettesítő alkatrészeket kell keresni, vagy át kell átalakítani a terméket, vagy beépíteni valami új funkciót.
Előfordul olyan, hogy mondjuk tízezer szervizelésre váró termék van Önöknél, amit kezelni kellene?
Bizony van ilyen. Erre külön, saját fejlesztésű szervizszoftverünk van, ami emberi beavatkozás nélkül leosztja és nyomon követi a munka minden fázisát az országos szervizhálózatunkban, és az összes javítandó gép és alkatrész státuszát naprakészen mutatja. Saját fejlesztés, mert a külsősök már magát a problémát sem értették.
Ezen kívül számos újszerű technológiával dolgoznak. Dióhéjban melyek ezek?
1999-ben vettük meg az első, lézeres pozicionálású beültető gépsorunkat, ami akkor még nagy újdonságnak számított. 2017-ben kezdődött meg a második nagyobb technológiaváltás, amikor már nem csak egy új, óránként akár 38 ezer alkatrész beültetésére képes célrobotba ruháztunk be, de egy új, automatizált, szelektív forrasztó gépbe is, automata ellenőrzéssel kiegészítve. Míg a szelektív forrasztóval egyenletes forrasztási minőséget lehet elérni, az anyagokhoz kalibrált hőfokokkal, alkatrészek paraméterezésével, addig a gépi ellenőrzés a nyomtatott áramkör (nyák) beültetését vizsgálja, és ha a kívánthoz képest eltérés van, jelzi a hibát. A mechanikai megmunkálásoknál alkalmazzuk a CNC marókat, de azért a 3D nyomtatás is szükséges egy gyors prototípus modellezéséhez. A jövő pedig a forrasztórobotoké, ez a beruházás van most tervbe véve.
Tervbe? Az elektronikát folyamatosan hajtja a megújulás, a miniatűrizáció és a termékek rövid élettartama.
Ezek a trendek pedig folyamatos fejlesztést kényszerítenek ki tőlünk. Gondolj csak bele: a nyák-ok már annyira kicsik, a vezetékek már annyira vékonyak, hogy emberi kézzel ezek a dolgok már sok esetben nehezen megmunkálhatóak. A gyártást csak célgépek tudják elvégezni. Emellé jön, hogy az elektronikai gyártóknak az az érdekük, hogy a fogyasztó minél előbb lecserélje a vízforralóját, a telefonját, stb., méghozzá egy újabbra, korszerűbbre. Tehát egy folyamatos ping-pong megy a termék- és a technológiafejlesztés között: ha eljut egy szintig a termékfejlesztés, akkor a technológiát is fejleszteni kell hozzá. Ha viszont új technológiák jönnek ki, akkor új terméket lehet piacra dobni. Ezért van az, hogy ha bejön hozzánk egy megkeresés mondjuk 10 ezer eszköz gyártására, akkor az első és fő kérdés, hogy van-e megfelelő technológiám hozzá, vagy ismét vennem kell valamit. Erre mondom azt, ha nem fejlesztesz, ne foglalkozz elektronikával!
Ehhez nagyon nagy fokú beruházási tudatosság kell, hiszen nincs az a pénz, amit ne lehetne fejlesztésre elkölteni.
Így van: csakúgy, mint a divatiparban, nálunk a menedzsment fejben már 2023-ban, 2024-ben jár! Mindig az interneten “lóg” tőlünk egy-egy mérnök, hogy kövessük az innovációkat, az eszköz fejlesztéseket, hogy mire lehet vajon még szükségünk, mibe éri meg befektetni! Ha nagyon új a gép, ott az a gond, hogy nem ismertek a gyerekbetegségei, ha meg már van elég referenciája a céleszköznek, akkor meg nem biztos, hogy elég korszerű. Ráadásul a jelenlegi alkatrészhiányos környezetben a korábbi 2-4 hónapról 8-16 hónapra ugrott fel egy-egy gép szállítási ideje.
Mit lát: a vázolt piaci működésnek milyen szervezeti következményei vannak?
Az idővel való versenyfutás mindenképpen. Egy ilyen változó környezetben mi is sűrűbben tervezünk: a hároméves tervünket negyedévente vizsgáljuk felül. Kérdéses a pályázatokon indulás: várjunk a támogatásra, vagy szerezzük be a gépet, mert ha nem, lecsúszunk egy piaci lehetőségről. Egy ilyen környezetben a valós idejű információk felértékelődnek: egy jó vállalatirányítási rendszer (VIR) vagy egy gyártási modul elengedhetetlen. Hozzáteszem, hiába mélyedtünk el 12 VIR-ben, nem találtunk megfelelőt. A jelenlegi rendszerek ugyanis a sorozatgyártásra, és nem projektek követésére vannak kitalálva. Pedig a sorozatszámok csökkenésével egyre jellemzőbb a projektszerű nyomon követési igény. Az alkatrészek lekötése úgyszintén az időről szól: egy megrendeléshez vagy van elég alkatrészünk vagy nincs, vagy tudunk a megrendelő igényeire reagálni vagy nem. A szervezetünk az állandó változásmenedzsmentre van beállva.
És a humán erőforrásra nézve mik a következmények?
Mivel minden állandóan és gyorsan változik, a fejlesztésekhez is értő, kiváló szakemberekre van szükségünk. Akik tehetségesek, azok viszont felelősséget, változatosságot és beleszólást szeretnének. Ehhez találtuk ki, hogy minden projektünknek van egy projektvezetője, aki az adott projekt erőforrásairól dönt, és akit egy-egy stratégiai ügyben meg is kérdezünk. Próbáljuk támogatni a szakembereinket abban, hogy képezzék magukat, és hogy maradjanak nálunk. A HR feladata nagyon felértékelődött. Hozzáteszem, az első, nálunk végzett, duális képzésben részt vevő hölgy mérnököt nemrég vettük fel.
Feltételezem, hogy a folyamatok kézben tartására nagy szükség van egy ilyen környezetben.
Nos, az biztosan tanulságos volt a cég életében, hogy amikor az 500 m2-re költöztünk és a polcokat szereltük fel az új csarnokban, eltűnt a vízmérték. Mindenhol kerestük, de sehol nem találtuk, majd egy héttel később vettük csak észre, hogy ott feküdt egy radiátoron. Akkor döbbentem rá, hogy ha nem lesz folyamat leírás és naprakész raktár vezetés és minden eszköznek gazdája és helye, akkor a munkaidőnk felében állandóan keresni fogunk valamit. Ezért ki kell találni a dolgok helyét és a működés folyamatait. Így alakult ki aztán az, hogy a földszintre került a mechanikai megmunkálás, a 2. szintre a gyártás és a 3. szintre pedig az olyan háttértámogató munkák, mint a HR-, a marketing vagy az értékesítés. Emellett azt látom, a folyamat konzekvens visszamérése talán még fontosabb, mint a folyamat maga.
A sok kihívás közepette most mi a legújabb, amivel szembe néznek?
Nem új, de folyamatos kihívás a német és a hazai piac közötti minőségi űr áthidalása. Hogy értsd, német piacra dolgozunk 20 éve, és még mindig vannak minőségi problémáink az beszállítóinkkal. Például a porfestés kapcsán van egy hófehér előlap, amit kénytelenek vagyunk Németországban porfesteni, mert itthon még egyetlen porfestő üzem sem tudta megfelelő minőségben lefesteni! Volt olyan beszállítónk az évek során, aki végül tönkrement a túl nagy selejtmennyiség miatt, mégsem fejlesztett technológiát. A másik aktuális kérdés az okos és átgondolt generációváltás. Ez jelenleg a legnagyobb kihívása a magyar gazdaságnak.
Mit üzenne azoknak, akik most gondolkodnak a technológiaváltáson?
Először is azt, hogy lássák a működésüket számokban. Mennyi időt töltenek egy termék legyártásával, milyen gépet, mennyi energiát használtak hozzá, milyen selejtaránnyal dolgoznak és mennyi kiadást igényel a magasan szakképzett dolgozó, ha rutin feladatokra alkalmazzuk. Látni kell a képességet, hogy mit, milyen minőségben, mennyi költséggel és milyen határidővel tudok biztosítani. Ugyanezek az adatok a piacról, az elérhető technológiákról, a versenytársakról és a beszállítóktól is kellenek: a netes adatgyűjtés tehát kötelező, hogy ismerjem, hol is mozgok valójában. Ez pedig folyamatos döntési kényszer elé állítja a vezetőséget: hogy elengedhetetlen-e az új beruházás és ha igen mibe ruházzak be, mibe ne.
Üzenem emellett, hogy keressék az üzleti kapcsolatokat és tanuljanak meg együttműködni. Az üzleti események ugyanis nemcsak a vezetői magányt tudják enyhíteni, de a jó gyakorlatok cseréjét, a közös fejlesztéseket is előre tudják vinni.