A Moltechtől Varga Tiborral és Kis Kornéliával beszélgettünk, Ipar 4.0-ról belső fejlesztésekről és termékekről, bevezetésről és iparági összefüggésekről.
Honnan indultatok és hol vagytok manapság?
Egész meglepő így kimondani, de ennek a 100%-ban magyar tulajdonban lévő cégnek a története 30 éves múltra tekint vissza. 1992-ben még csak szíjak értékesítésével foglalkozott a vállalat. Ez a kezdeti termékcsoport bővült aztán ki hevederekkel, görgőkkel és dobmotorokkal, majd a főalkatrészek mellett mindenfajta kiegészítő alkatrész gyártásával, karbantartással és szereléssel. Mostanra mintegy 50 fővel dolgozunk, exportálunk, jelen vagyunk a faipartól kezdve a kábeliparig, az alapanyag gyártástól kezdve a komplett automatizált anyagmozgató rendszerek összeszereléséig, jó pár iparágban.
Ha bemegyek egy gyárba, ott mit fogok látni, amit Önök szereltek össze?
Jellemzően például a szállítószalagot és az azt üzemeltető rendszert.
Mit exportáltok?
Majdnem mindent, de az exportban túlnyomóan az ékszíjak képviselik a legnagyobb arányt, itt a termékcsoport 85%-a külföldre megy. A minél nagyobb exportarány és exportképesség nem mellesleg stratégiai cél is.
Mindent egyedül csináltok?
Ez nagyon függ a megrendeléstől, mert egy anyagmozgató rendszer leszállításánál minden munka egyedi. Minél komplexebb a munka, annál inkább vonunk be alvállalkozót is, bár hozzátesszük, hogy most már egyre nagyobb részét a feladatoknak magunk végezzük.
Ti most kettős szerepben vagytok itt a technológiaváltás kapcsán. Egyrészt úgy, mint anyagmozgatási rendszerek beszállítói, akik az ügyfeleknek jelentős technológiai fejlesztést kínáltok, másrészt úgy is, mint olyanok, akik maguk is új technológiákat vezettek be a belső folyamataikba. Melyik szerep a nehezebb?
A két szerep más, ugyanakkor valahol össze is van kötve. Belső fejlesztések kapcsán biztosan mérföldkőnek számított nálunk az alkatrész üzletágnál a digitális munkalap használata, amely képes a gyártás és a munkaerő gyártásra fordított idejét mérni, a dolgozó RFID kártyájához kötve. Emellett a munkaterületen tabletek vannak elhelyezve, a vállalatirányítási rendszerből (Microsoft BC) a gyártásba bekerülő termékek darabjegyzékével és műveleti tervével együtt. A belső fejlesztésre azért volt szükség, mert korábban csak maga az a tevékenység órákat vett el, hogy a gyártásra fordított időt rögzítgessük. A belső fejlesztés kifejezés pedig azért nem teljesen helytálló, mert az a vevőnek is hasznos, hogy nyomon lehet követni, hogy hol tart a termék, és ki tett már hozzá a gyártásához.
A vevői fejlesztések pedig folyamatosan: minden munkából tanulunk, így egyre magasabbra tud kerülni a mérce.
Hogy érint titeket az ipar 4 kapcsán sokat emlegetett szakképzett munkaerőhiány?
Köszönjük, mi jól vagyunk, az idén már automatizálási mérnököt is tudunk alkalmazni. Összességében a létszámunknak mintegy ötöde mérnök, de az igazsághoz azért hozzátartozik, hogy duális képző partnerek vagyunk, így az utánpótlás is biztosítva van. Az biztos, hogy a HR fejlesztésre stratégiai célként tekintünk, legyen szó akár a létszám felét kitevő szellemi, vagy a másik felét kitevő fizikai állományról.
Miért jó egy vevőnek, ha a pénzét automatizált anyagmozgatásba fekteti?
Az automatizált megoldások bevezetésével egyértelmű a hatékonyságjavulás. Hol kétszeres, hol többszörös, de egyértelmű, és főleg mérhető. A mérhetőséggel pedig az információ kerül közelebb a döntéshozókhoz az egész anyagmozgatásról: hány órát működött a gép, mennyi energiát fogyasztott, kik dolgoztak rajta, mennyi súly ment át rajta, stb. Innentől pedig megbízható számokról és nem szubjektív érzékelésekről beszélünk csupán. Sok példát tudnánk mondani, a ruhaválogató gépsortól kezdve az 54 elemes ülőmunkát végző dolgozók „kiszolgáló” berendezéséig, utóbbinak, tehát annak, hogy az anyag mozog az emberhez, és nem fordítva, különös jelentősége lehet pl. megváltozott munkaképességűek foglalkoztatásában is.
Hogy megy egy ilyen rendszer kiépítése?
Az egészet úgy kell elképzelni, mint egy legot, vagy inkább mint az IKEA lapra szerelt megoldásait. Vannak elemek és hozzájuk tartozó rajzok, és ezt a vevők – a megfelelő paramétereken belül – maguk állítgathatják be, szélesség, szállítási sebesség, magasság szerint például. A hardvert párhuzamosan fel kell programozni (pl. egy SMART motoros megoldással), meg fel lehet szerelni mindenféle olyan okos megoldással, mint egy plc vagy egy frekvenciaváltó szekrény. Aztán ezeket a darabokat a helyszínen szereljük össze, később szervízeljük. Végül minden anyagmozgató berendezés egyedi lesz. Emellett akár egy telefonról irányítható az egész.
Lehet „jól” beszerezni anyagmozgató berendezést? Egy ilyen beruházásnál mi okosat tudtok javasolni egy vevőnek?
Van itt egy érdekes kérdés. Mert képzeljük el, hogy van egy óriási és igen drága robotcella, amit a vevő nagy nehezen szerzett be. Örül neki, és elkezd gyártani vele. Aztán eszébe jut, amikor már beüzemelte a gépet, hogy mégis csak kellene automatizált anyagmozgató berendezés is hozzá, mert akadozik az anyagáram. Tetszik is neki, amit mutatunk, jó is lenne, csak hát a pénz fogyott el közben. Az anyagmozgatás automatizálására ugyanis nem tervezett annak idején, mert lássuk be, beruházásban egy nagyságrendi különbség van egyik és másik között, az előbbi javára. És akkor elkezdünk butítani az anyagmozgatáson.
És a szuper gép termelékenységét az fogja majd visszavetni.
Igen, pontosan, de ezzel nem tudunk mit kezdeni, amikor Magyarországon az ügyfelek még mindig nem teljes ellátási láncban gondolkodnak, csak elszigetelt termelésben. És ez éppúgy igaz a fő termelési folyamatokra, mint a kiegészítőkre. Mondok egy példát: van egy nyomdánk, ahol mindenki a gyönyörű késztermékre gondolt, de arra már senki sem, hogy több tonna papírhulladékot kell elszállítani. Ezt mivel fogják megtenni? Kézzel? A vevőnek tehát a teljes anyagmozgatás folyamatát ismernie kell, és kell az a szándék is, hogy ezt minél inkább olajozottan és automatizáltan szeretné megoldani.
Egy olyan cég hazai tulajdonú kkv mint ti, mit javasolnátok a hozzátok hasonló cégeknek, mire figyeljenek egy-egy automatizált rendszer bevezetésénél?
Az egyik legfontosabb talán a szemléletmód, a nyitottság az újdonságok iránt. Mi például mindig nézzük, hogy milyen események futnak éppen, mik a számunkra izgalmas programok. Így kerültünk be az országos Ipar 4.0-ba is, ahol a végén egy Ipar 4.0 arany minősítéssel zártunk. Az, hogy ott láttunk egy Contit vagy egy Festo-t, hogy hogyan működik, hogy olyan szakemberek meséltek nekünk a bevezetésekről, akik maguk is végigizzadták az egész folyamatot, hitelessé és közelivé teszi a robotizációs átállás lehetőségét. Mert azon a ponton kezd el gondolkodni az ember, amikor látja, hogy valami tényleg működik a gyakorlatban. Ott kezdi el törni a fejét, hogy ha a másik ezt megcsinálta már, akkor én hogyan ugorhatnám ugyanezt meg, és szépen lassan csak megjelenik valami vízió a fejében, hogy igen, ez nálunk is működhetne.
Vállalatirányítási rendszer nélkül?
Nem, vállalatirányítási rendszer mindenképpen kell. És nem hátrány ismerni a saját folyamatokat is.
És akkor dönt a vezetőség a technológiai reformról.
Igen, ugyanakkor ez az egész kérdéskör nemcsak a cégvezetést érinti, de a kollégákat is. Nekik is kell új impulzust, új inspirációt kapni, hogy utána jöhessenek az ötleteikkel, hogy ezt így, azt meg úgy lehetne. Összességében fontos, hogy a smart megoldások irányába lépjünk, még akkor is, ha nem használjuk ki teljesen a benne lévő lehetőségeket. Mi például a digitális munkalap lehetőségeinek egyelőre csak 30%-át használjuk, igaz, van tervünk arra, hogy a 70%-át hogyan vonjuk be a további fejlesztéseinkbe.
Ha tehát három szóban kellene összefoglalni az ajánlásainkat, akkor azt mondanánk: elkötelezettség, vállalatirányítási rendszer és bevonás. A többit fogja majd hozni az élet és a tapasztalat.