A Váll-Ker Kft. ügyvezetőjével, egyik tulajdonosával, Nagy Mihállyal beszélgettünk, robotizációról, standardizációról és leanről. Hogyan függ össze a volumen, a fejlesztés és a gyártás integrációja, a megváltozott irányítási és motivációs rendszer, a céges és az egyéni siker az Ipar 4.0-val? Erre kaptunk válaszokat a beszélgetés során.
Bár Ön, Mihály, csak nemrég csatlakozott a céghez, a cégtörténet ennél jóval régebbre nyúlik vissza.
Valóban, míg én közel másfél éve vagyok itt, addig 2022-ben lesz 30 éve, hogy a Váll-Ker-t megalapították, itt, Makón. Vagy ahogy mi mondjuk: 30 éve dolgozunk az otthonok melegéért. Fő tevékenységünk ugyanis fa tüzelésű fémkandallók és tűzterek gyártása, de gyártunk pellet és pellet-fa, vegyes tüzelésű kandallókat, grilleket, valamint kerti kemencéket is. Mára 350 saját munkavállalóval látjuk el egész Európát a termékeinkkel.
A technológiaváltásba sem tegnap kóstoltatak bele.
Az automatizálás és az informatikai rendszerek horderejét cégünk viszonylag korán felismerte, és azóta is nagy hangsúlyt fektetünk erre. 2007-ben vettük meg az első lézervágó gépet, a korábbi, manuális lemezvágási műveletek felgyorsítására, majd nem sokkal utána megérkeztek az első hegesztő Fanuc robotok is. 2011-ben az INFOR integrált vállalatirányítási rendszerünk bevezetésével folytattuk, leképezve ebben a cég minden folyamatát, a termékek darabjegyzékétől kezdve az értékesítésen és a termeléstervezésen keresztül, a készletezésig és a könyvelésig. Komoly robotprogramozási kapacitást építettünk fel, a szükséges informatikai háttértudás biztosításával, valamint kialakult a technológia karbantartásának a rendszere is.
A legnagyobb lépést az Ipar 4.0 területen azonban 2017 és 2019 között tettük meg, amikor a GINOP-1.2.1-es pályázat részfinanszírozásában felépült a 9. és 10. gyártócsarnokunk, automatizált megoldásokkal. Újabb lézervágó gép és két új hegesztő robot került beszerzésre, amiket – a már meglévő kulcsgépeinkkel együtt - hálózatba kötöttünk. Kiépítettük az adatgyűjtő rendszereket, és meghatároztuk azokat a mérőszámokat, amelyeket a gépekről, robotokról gyűjtünk és vizualizálunk, valamint használunk fel a vállalatirányítási rendszerünkben. Míg a hálózatba kötött gépeknél a távoli karbantartást és segítségnyújtást oldottuk meg, addig a gyártósori szimulációs szoftver a termeléstervezésünket tudta magasabb szintre emelni. A projekt egyik kuriózuma az önvezető logisztikai jármű volt, amely az összeszerelő csarnokokból hordja az elkészült kandallókat a csomagolási és kiszállítási területre.
Mondana néhány példát, hogy mit tudnak a jelenlegi robotok az emberekhez képest?
Itt van például a lézervágás. Az alkatrészrajzokat ráküldjük egy programra, a lézervágó gép kivágja a formát, egy másik gép pedig automatikusan nyomtatja a címkét a termékre. A folyamat már teljesen automatizált. Vagy a hegesztőrobot. Míg a félkész termék forgatását korábban emberi kéz végezte, mostanra ezt már átvette a robot. A festősornál a robot felismeri majd, hogy melyik alkatrészről van szó, és rászórja a festéket arra, egy környezetbarát, az emberre ártalmatlan teljesen automatizált festősoron. Mindebben a lean szemléletnek egyébként komoly szerepe van.
Éspedig, hogyan?
A lean és Ipar 4.0 egymásra hatnak. Ha nincsenek lean folyamataim, azaz nem a gyártási folyamat gyorsaságára optimalizálok, akkor nem vagyok elég hatékony, tehát nem vagyok elég versenyképes sem. Ha a folyamatban lévő veszteségeket sztenderdizálom és ezeket automatizálom, akkor viszont az automatizáció sem lesz elég hatékony. A Váll-Ker-nél nem gyártunk nagy szériás termékeket, mégis leanesítünk. Folyamatosan nézzük, hogy mik a veszteségek a folyamatokban, milyen belső reklamációink vannak, mennyi a keletkezett rossz termék. Tavaly óta lean veszteségvadászat indult, ami során 90%-kal csökkentettük a külső reklamációs rátát. Az automatizáció azonban visszafele is hat. Az alkatrészrajzokat például ráküldjük egy programra, és ez alapján egy hulladékminimalizálást célzó táblaterv készül. Mindehhez a céges folyamatokat kell jól ismerni, ami megint csak a lean kiindulópontja.
Lean, a mindenható és mindent megoldó?
Azért nem: a lean módszerek az átfutási idő csökkentésére koncentrálnak, de kis szériás, egyedi gyártásnál vagy a nagy értékű, ki nem használt gépeknél kevésbé alkalmazható.
De visszatérve a technológiaváltáshoz: egy ilyen „gigaberuházásnak” elég komoly gazdasági feltételei is vannak.
A vevői piacunk adta sajátosságok mindenképpen feltétel. Nem szabad elfelejteni, hogy a termékek 98%-a exportra megy, és – mint közép- és felsőkategóriás termékeken – elég jó a haszonkulcsunk nekünk is, meg a viszonteladóknak is. Ráadásul a jelen helyzet nekünk kedvez: a fatüzelésű kandallók iránt meglódult a kereslet. A megtérülés tehát, amellett, hogy mennyire tudsz feltölteni egy robotot termékekkel, kulcsmotívum. Megtérülés pedig volumen mellett értelmezhető: akkor tudod kihasználni a robotokat, ha van gyártási mennyiség.
Mi erre az üzleti kihívásra egyébként kétlépcsősen válaszoltunk. Egyrészt kb. 10 évvel ezelőtt a Váll-Ker a legtöbb partnertől átvette a fejlesztést. Korábban ugyanis a partnerektől megkaptunk a kész rajzokat, amelyeken elég nehéz volt változtatni. Azonban onnantól kezdve, hogy te „csak” a vásárló igényeit kérdezed le, de te mondod meg, hogy egy design, a rajzok, a nullszériák hogyan nézzenek ki, a saját technológiádra fejlesztheted a terméket. A fejlesztés átvétele után pedig a 2. lépcsőben elindulhat a sztenderdizálás. Úgy, hogy a termékek többségének belső szerkezete ugyanaz legyen, csak a külső változzon. A fejlesztés átvételével tehát a gyártást változtathatod, és ezzel megvan a volumen is, hiszen nem 300 darabot, hanem tízszer vagy százszor annyit tudsz leszedni a sorról. Mi már képesek vagyunk olyanra tervezni a terméket, hogy a gyártása robotizálható legyen.
Így érthető, hogy miért fontos gyártás és a fejlesztés egyben tartása. Van más szempont is?
Igen, a fejlesztés és a gyártás együtt lélegzése a vevőkiszolgálás, a gyártási folyamat gyorsítását is magával hozza. A kereskedelemmel és fejlesztéssel foglalkozó cégek egy idő után ugyanis eltávolodnak a gyártástól. Mert mindig vannak alkatrészek, amiket nem tudnak legyártani, és ezért több iterációs kör kell a végtermék előállításához. Reklamáció esetén az az ideális, ha mind a két részleg részt vesz a javítási folyamatban, és tanulnak egymástól. Nálunk ezért vannak egy telephelyen ezek a szervezeti egységek.
Azt gondolom, hogy itt azért a szervezeti rendszereknek és az irányításnak is van némi szerepe.
Nyilvánvalóan, hiszen az automatizált rendszerek fejlesztéséhez és üzemeltetéséhez szükséges szakképzett munkaerő rendelkezésre állása kulcskérdés. Robotjaink programozására például több robot programozó kollégát foglalkoztatunk. De az irányítás újrahuzalozása vagy az átláthatóság megteremtése épp ilyen fontos. És ez ugyanúgy vonatkozik a szervezeti ábrára vagy a munkaköri leírásra, mint a közös stratégiaalkotásra, a mérőszámokra, a folyamatokra vagy a premizálásra. A céges célok nálunk az egyéni célokhoz vannak kötve: ha a cég sikeréből a dolgozók is részesednek, így tudtunk idén akár 20%-os béremelést is adni.
Önök számára mit jelent a siker?
Lássuk csak! 1 év alatt 40%-os árbevétel növekedést, drasztikusan megugró termelési hatékonyságot és egy főre eső kibocsátást. Egy új, közel 6000 m2-es gyártócsarnokot, új gépekkel, új technológiával, ami – hála a Magyar Multi Programnak – a meglévő 43 ezer kandalló mellett további 30 ezer kandalló gyártását teszi lehetővé. A nyereségesség a korábbi évek sokszorosa, az emberi munkaerőtől való függés pedig csökkent. Ráadásul monoton feladatokat tudtunk automatizálni, amelyek a munkaerőpiac szereplőit már nem vonzzák. Helyettük magas hozzáadott értékű, sokkal vonzóbb munkakörök alakultak ki. Az információk a termelés állapotáról online elérhetőek. A gépek távolról is menedzselhetőek. A folyamatszemléletű irányítási mód rutinszerűvé vált, az ISO-ban leírt folyamatokat pedig tudatosan használjuk.
Mit üzen ezek alapján a jövő beruházóinak?
Azt, hogy az Ipar 4.0 bevezetése csak nagy nehézségek árán lehet robbanásszerű: ennek egy evolúciós folyamatnak kell lennie, folyamatos fejlesztéssel és tanulással. Ebbe pedig be kell vonni az egész szervezetet, a stratégiaalkotástól kezdve a folyamatok ellenőrzéséig. Az alap a közös értékrendszer, a közös vezetési módszertan. Hogy hasonlóképp viselkedjen az összes vezető. Hogy legyenek rendszeres megbeszélések: szükség szerint havonta, évente, valami meg heti rendszerességgel. Ahol vissza tudjuk ellenőrizni, hogy tényleg ott vagyunk-e, ahol lennünk kell, tisztelve, becsülve és bevonva az összes kollégát, aki az általunk kialakított rendszernek része, és akikkel közösen dolgozunk a sikereinkért.