Sa generalnim direktorom Vall-Ker Kft. kompanije i jednim od njegovih vlasnika, Mihaljem Nađom, razgovarali smo o robotizaciji, standardizaciji i lean pristupu. Kako se integracija obima, razvoja i proizvodnje, promenjen sistem upravljanja i motivacije, i korporativni i individualni uspeh odnose na industriju 4.0? Odgovore na ovo dobili smo tokom razgovora.
Iako ste se vi tek nedavno priključili kompaniji, istorija firme seže mnogo dalje.
Tako je, dok sam ja ovde tek godinu i po, 2022. godine slavimo 30 godina otkako je Váll-Ker firma osnovana ovde u Makou. Ili kako mi kažemo: 30 godina radimo za toplinu domova. Naša osnovna delatnost je proizvodnja metalnih kamina i kamina na drva, ali proizvodimo i pelet i pelet drvo, kamine na mešano loženje, roštilje i baštenske peći. Danas sa sopstvenim zaposlenima snabdevamo 350 proizvoda širom Evrope.
Ni promenu tehnologije niste juče počeli.
Uticaj automatizacije i IT sistema je naša kompanija prepoznala relativno rano, i od tada stavljamo veliki akcenat na to. Godine 2007. kupili smo prvu mašinu za lasersko sečenje da bismo ubrzali prethodne operacije ručnog sečenja limova, a ubrzo potom stigli su i prvi Fanuc roboti za zavarivanje. 2011. godine nastavili smo sa uvođenjem našeg INFOR integrisanog sistema korporativnog upravljanja, mapirajući svaki proces kompanije, od inventara proizvoda preko planiranja prodaje i proizvodnje, do inventara i računovodstva. Izgradili smo ozbiljan kapacitet za programiranje robota, obezbeđujući neophodno pozadinsko znanje iz informatike i sistem za održavanje tehnologije.
Ipak, najveći korak u oblasti Industrije 4.0 napravili smo između 2017. i 2019. godine, kada su naše 9. i 10. proizvodne hale sa automatizovanim rešenjima sufinansirane putem tendera GINOP-1.2.1. Nabavljena je još jedna mašina za lasersko sečenje i dva nova robota za zavarivanje koje smo povezali sa našim postojećim ključnim mašinama. Izgradili smo sisteme za prikupljanje podataka i definisali metrike koje prikupljamo i vizuelizujemo od mašina i robota i koristimo ih u našem sistemu korporativnog upravljanja. Dok smo pružali daljinsko održavanje i pomoć za umrežene mašine, softver za simulaciju proizvodne linije je uspeo da podigne naše planiranje proizvodnje na viši nivo. Jedan od kurioziteta projekta bilo je samovozeće logističko vozilo, koje prenosi gotove kamine od montažnih hala do prostora za pakovanje i isporuku.
Možete li da date neke primere šta sadašnji roboti znaju u poređenju sa ljudima?
Lasersko sečenje, na primer. Crteži rezervnih delova se šalju u program, mašina za lasersko sečenje iseče kalup, a druga mašina automatski štampa etiketu na proizvodu. Proces je potpuno automatizovan. Ili robot za zavarivanje. Dok su poluproizvod ranije rotirali ljudske ruke, sada ga je preuzeo robot. U liniji za farbanje, robot će prepoznati koji je to deo i prskaće boju na ekološki prihvatljivu, potpuno automatizovanu liniju za farbanje prilagođenu ljudima. U svemu ovome lean pristup igra veoma važnu ulogu.
Kako?
Lean i Industrija 4.0 su u interakciji. Ako nemam lean procese, odnosno ne optimizujem za brzinu proizvodnog procesa, nisam dovoljno efikasan, pa nisam ni dovoljno konkurentan. Ako standardizujem tekuće gubitke i automatizujem ih, onda ni automatizacija neće biti dovoljno efikasna. U Vall-Ker kompaniji ne proizvodimo velike serije proizvoda, ali ih pretvaramo u lean. Stalno gledamo kakvi su gubici u procesima, kakve interne pritužbe imamo, koliko loš proizvod imamo. Od prošle godine je pokrenut lov na gubitke, tokom kojeg smo smanjili stopu eksternih žalbi za 90%. Automatizacija međutim utiče i unazad. Na primer, crteži rezervnih delova se šalju u program i na osnovu toga se kreira tabelarni plan za minimizaciju otpada. Sve ovo zahteva dobro razumevanje korporativnih procesa, što je opet samo polazna tačka za lean.
Lean kao sveobuhvatni i svemogući?
Naravno da ne: Lean metode se fokusiraju na smanjenje vremena isporuke, ali su manje primenljive na male serije, proizvodnju po meri ili visoke vrednosti, nekorišćene mašine.
Ali da se vratimo na promene u tehnologiji: takva „gigabajtna investicija“ takođe ima prilično ozbiljne ekonomske uslove.
Specifičnosti tržišta naših kupaca su svakako uslov. Ne smemo zaboraviti da se 98% naših proizvoda izvozi i, kao i u slučaju proizvoda srednjeg i visokog kvaliteta, naše profitne marže su dovoljno dobre za nas i naše preprodavce. Pored toga, sadašnja situacija nam ide u prilog: potražnja za kaminom na drva je oscilirala. Dakle, ROI, pored toga koliko možete napuniti robota proizvodima, je ključni motiv. A povrat se može tumačiti u smislu obima: možete iskoristiti prednosti robota ako imate obim proizvodnje.
Na ovaj poslovni izazov smo, inače, odgovorili u dva koraka. S jedne strane, pre otprilike 10 godina, Váll-Ker kompanija je preuzela razvoj od većine partnera. Prethodno smo od partnera dobijali gotove crteže koje je bilo prilično teško promeniti. Međutim, od trenutka kada „samo“ pitate potrebe kupca, ali mu kažete kako izgleda dizajn, crteži, nulte serije, možete razviti proizvod prema sopstvenoj tehnologiji. Nakon preuzimanja razvoja, standardizacija može da počne u 2. fazi. Tako da je unutrašnja struktura većine proizvoda ista, samo se spoljašnja menja. Dakle, preuzimanjem razvoja možete da promenite proizvodnju, a uz to imate i obim, jer možete da skinete deset ili deset puta više sa linije, a ne 300 komada. Već smo u mogućnosti da dizajniramo proizvod tako da se njegova proizvodnja može robotizirati.
Zbog toga je važno zadržati proizvodnju i razvoj zajedno. Postoji li i drugačiji aspekat?
Da, povezivanje razvoja i proizvodnje takođe ubrzava korisničku podršku i proizvodni proces. Posle nekog vremena, trgovačke i razvojne kompanije se udaljavaju od proizvodnje. Zato što uvek postoje delovi koji se ne mogu proizvesti, i stoga je potrebno više rundi ponavljanja da bi se proizveo konačni proizvod. U slučaju reklamacije, idealno je da oba odeljenja budu uključena u proces popravke i da uče jedno od drugog. Stoga imamo ova odeljenja na jednom mestu.
Mislim da organizacioni sistemi i upravljanje takođe imaju ulogu ovde.
Očigledno, dostupnost kvalifikovane radne snage za razvoj i rad automatizovanih sistema je ključno pitanje. Na primer, zapošljavamo nekoliko kolega programera robota da programiraju naše robote. Ali preoblikovanje upravljanja ili stvaranje transparentnosti je jednako važno. I ovo se odnosi koliko na organizacionu šemu ili opis posla, toliko i na izradu zajedničke strategije, metrike, procese ili pretpostavke. Ciljevi naše kompanije su vezani za pojedinačne ciljeve: ako i zaposleni učestvuju u uspehu kompanije, mogli smo da damo povećanje plata i do 20% ove godine.
Šta za vas znači uspeh?
Hajde da vidimo! Rast prihoda od 40% za godinu dana, drastično povećanje efikasnosti proizvodnje i emisija po glavi stanovnika. Nova proizvodna hala od skoro 6.000 m2, sa novim mašinama i novom tehnologijom, koja – zahvaljujući mađarskom Multi programu – omogućava proizvodnju još 30.000 kamina pored postojećih 43.000 kamina. Profitabilnost je višestruko veća nego prethodnih godina, a zavisnost od ljudskog rada je opala. Pored toga, uspeli smo da automatizujemo monotone zadatke koji više ne privlače učesnike na tržištu rada. Umesto toga, pojavili su se atraktivniji poslovi sa visokom dodatom vrednošću. Informacije o statusu proizvodnje dostupne su na internetu. Mašinama se može upravljati i na daljinu. Režim upravljanja orijentisan na proces postao je rutina, a procesi opisani u ISO-u se koriste svesno.
Na osnovu toga, koja je vaša poruka budućim investitorima?
Da uvođenje industrije 4.0 može biti eksplozivno samo uz velike poteškoće: to mora biti evolutivni proces, sa stalnim razvojem i učenjem. I treba da uključi celu organizaciju, od izrade strategije do kontrole procesa. Osnova je zajednički sistem vrednosti, zajednička metodologija upravljanja. Da se svi lideri ponašaju slično. Imati redovne sastanke: mesečno, godišnje i nedeljno po potrebi. Gde možemo da proverimo da li smo zaista tamo gde treba da budemo, poštujući, uvažavajući i uključuju sve kolege koji su deo sistema koji smo razvili i sa kojima radimo zajedno za naš uspeh.