HK-Ceram Kft. - U tržišnoj niši, sa tehnologijom na svetskom nivou

Sa jednim od vlasnika i generalnih direktora HK-Ceram Kft., Imreom Šebek-Papom, razgovarali smo o svetskom tržištu, konkurenciji, visokoj tehnologiji i razvoju. Uvid u priče o kompanijama i tržištu, očima izvoznika, na svetskom nivou.

Imre, ko ste vi i čime se bavite?

Zvanični naziv za ono što radimo je proizvodnja sredstava za sagorevanje, koja obuhvata proizvodnju vatrostalne, tehničke keramike, proizvodnih pomagala koja mogu da izdrže do 1500 stepeni i višestruko zagrevanje. Naš prethodnik je zapravo Alföldi fabrika porcelana, tamošnji stručnjaci i fabrika vatrostalnih materijala u Hodmezevašarheju su angažovani 2004. godine. Trenutno radimo na više od 10.000 kvadratnih metara, sa blizu 100 zaposlenih, u tri fabrike za svetsko tržište, sa 85-90% za industrijske kupce. Ovo je jasna tržišna niša: postoji 5 proizvođača u svetu, i to je to. Većina naših proizvoda ide u Evropu i Tursku, pored SAD, Dalekog istoka i Australije.

Pretpostavljam da se od 2004. godine mnogo toga promenilo. Kroz koje promene ste prošli?

Nepobitno je da smo mnogo toga prošli. 2018. godine naš nemački komercijalni menadžer najavio je povlačenje iz svakodnevnih aktivnosti i počela je suluda spirala razvoja plata, na koju smo takođe morali da odgovorimo. U to vreme smo razmatrali dva scenarija: scenario „pljačke” kompanije i njen dalji razvoj. Bila je potrebna nova strategija i iz te potrebe je nastao naš projekat HK-2025, veoma ozbiljan investicioni program. Promena tehnologije je bila deo programa, kao i usklađenost sa zahtevima tržišta, jer je jedino povećanjem produktivnosti moguće proizvesti kvalitetne proizvode, veće plate i bolje uslove rada. Svakako je bio cilj da u nedelju uveče ne dovozimo poslednji kamion robe, već da radimo sa normalnom organizacijom rada, a da mladi ostanu ovde sa nama.

Ko je od četiri vlasnika doneo odluku?

Kod nas se odluke donose zajednički, a ako barem nas bar troje ima isto mišljenje, onda nas podržava četvrti vlasnik, koji je pretežno neaktivan. Imamo savet, čiji su članovi ključni ljudi i „glasovi“, pa su i oni deo procesa odlučivanja.

Šta je novo u uvedenoj tehnologiji u odnosu na vaše prethodne operacije?

Naša proizvodnja je nekada bila sa oko 120 ljudi, imala je proizvodnu operaciju poput fabrike porcelana Herend. U ovoj industriji se proizvede najviše nekoliko stotina svake vrste proizvoda, osnovna tehnologija je stara 40-50 godina, a ovakva tehnička rešenja koja sada koristimo nisu u upotrebi drugde. Dodao bih da nismo izmislili čudo, samo doveli u red neke delove proizvodnje, ozbiljnom organizacijom rada i ispravljanjem tehnologije proizvodnje. Delimično smo povezali proizvodne korake koje smo sami razvili tako da dobro funkcionišu.

Pored modernizacije i zamene mašina, umesto metoda proizvodnje uveli smo mehanizovano livenje i mešanje mase, a svi elementi procesa, kao i ceo proces, od sirovine do gotovog proizvoda, su centralno kontrolisani sa daljinski upravljanim ventilima. Jednostavno rečeno, prilagođeni program sprečava mešanje mase, plus sve beleži elektronski: šta je od čega i kako napravljeno. Odnosno sve se može proveriti čak i od kuće. Naravno, ostavljeno je mnogo ručnih elemenata u sistemu, ali generalno, uvođenje Industrije 4 znači mehanizaciju, organizaciju i sigurnost podataka do danas.

Čini se da je ovo složena transformacija koja utiče na mnoge oblasti. Koja su bila 3 najvažnija uslova za uvođenje i novu vrstu funkcionisanja?

Stručnost i timski rad su neophodni. Menadžment ima skoro 30 godina iskustva u industriji. Naš razvojni i kreativni tim čini 7-8% zaposlenih, oni rade samo na unapređenju procesa i razvoju tehnologije. Već dugi niz godina sarađujemo sa partnerima koji održavaju mašine, sa njima smo razvili kontrolu. Informatička znanja smo dobili spolja, od malog porodičnog preduzeća, a sajmovi su nam pomogli u prikupljanju znanja, jer na njima možete videti kakva inovativna rešenja već postoje.

Sve je to moguće samo uz bezuslovnu posvećenost menadžmenta. Ako svi rukovodioci ne stoje iza promene, ako se neko makar i malo opusti, biće reorganizacije dok zaposleni ne prihvate da to sada radimo drugačije. Ovo zahteva ne samo prihvatanje i podučavanje nove tehnologije, već i stalnu podršku menadžmenta i da zaposleni osete prednosti promene. Treći uslov je dakle bio da se radnici ubede da će im biti bolje nego pre uvođenja.

Kako ste ih ubedili?

Mnogi ljudi slušaju sa nevericom, ali glavni cilj pre svega nije bila direktna automatizacija, već povećanje efikasnosti. Da kolegama sa manje „znoja“ bude veći učinak. Sa manje fizičkog rada, manje buke i prašine. To smo rekli, ali su ipak svi objasnili zašto prelazak nije moguć. Bila je potrebna godina i po obuke i rada da kolege poveruju u pozitivnu promenu: za tri godine povećanje prihoda i efikasnosti za 40%, proizvodnja za 30% uz punu iskorišćenost kapaciteta. Doduše ostalo je 100 ljudi od 110. U upravljanju promenama svakako je pomoglo uključivanje radnika u odluke preko saveta radnika, plata po komadu i ciljane premije kvaliteta, koja se menja kako se menjaju trenutni ciljevi kompanije.

U kojoj meri bi drugi mogli da koriste ono što ste vi – prema gorenavedenom – razvili na način specifičan za industriju i proces?

Proces i skup malih elemenata su specifični za kompaniju. Ali, na primer, naše mašine za brušenje smo razvili zajedno sa proizvođačem mašina, za koji je uslov tenderske podrške bio da mora da proda najmanje 10 mašina. Ne smatram ovo očekivanje lošim, jer na ovaj način mašinu mogu koristiti i drugi. Siguran sam i da bi tehnologiju masovnog transfera, kontrole i osiguranja mogla koristiti ne samo prehrambena industrija, već i druge fabrike, kao i tehnološka disciplina ili pristup obezbeđivanju kvaliteta, čime smo dobili evropsku nagradu za kvalitet. Tako da nismo vršili reviziju kompanije, već smo koristili principe TKM-a. Sve u svemu, rešenja kao što su delegiranje, rešavanje žalbi ili vezivanje nagrada zaposlenih za prioritete kompanije su sve procedure i aplikacije koje odražavaju perspektivu menadžmenta.

Sigurno postoji negativna strana uvoda. Uvek pričamo samo o prednostima.

Radije bih ih nazvao rizicima. Da, svesni smo da smo stvorili liniju koju ako pomerimo rušimo sve što smo izgradili. To jest, ne možemo da proširimo kapacitet, možemo samo da napravimo paralelnu, sličnu liniju. Međutim, za to je potreban novi vođa fabrike, a i poslovno je pitanje da li se isplati ulagati uz povećanje potražnje na tržištu od 10-20 procenata, ili je bolje ostati osrednjim. I kako će na ovo reagovati konkurencija. A tu je i energetska kriza. Šta ako moramo da pređemo na tehnologiju vodonika, na primer? Sve je važnije pitanje je kako ćemo odgovoriti na izazove 2030. godine, šta mi kao dobavljač možemo dodati naporima naših kupaca za neutralizaciju ugljenika. Energija može da ruši ceo koncept, ceo sistem koji smo uveli.

Razmišljam zašto kompanija koja bi mogla da bude bilo gde drugde na svetu bira da posluje u ovoj zemlji.

Zaista, 90% sirovina, kao što su glina, kaolin ili šamot, uvozi se iz Amerike i Zapadne Evrope, a 95% naše prodaje ide u inostranstvo. Čak i sada u luci čeka 140 tona sirovina, srećom to nisu ruske sirovine. Iako smo pokušavali da radimo sa sastojcima sa Dalekog istoka, kvalitet je bio loš, pa smo se vratili na znatno skuplje iz Zapadne Evrope. Ali da se vratimo na pitanje: znanje je bilo i ostalo ovde, a cena rada je takođe bila važan aspekat. A vodila nas je i strast za avanturom. Ovo je posebna oblast, potrebno vam je mnogo akumuliranog iskustva za funkcionisanje kompanije, za bilo koju razvojnu aktivnost. A razvoja ima dosta, i trenutno vodimo projekat vredan nekoliko stotina miliona zajedno sa Univerzitetom u Segedinu. Uzgred, da li ste znali da smo dobili specijalnu nagradu za najvećeg izvoznika na tržištu?

Nisam, ali pretpostavljam da ste je itekako zaslužili na osnovu onoga što ste do sada uradili. Ali recite mi, šta poručujete poslovnim liderima poput vas?

Šta? Dugoročno planiranje, brzo donošenje odluka i sistemski pristup. Na primer, mi težimo dugoročnim partnerskim odnosima, zbog čega smo velikodušni prema našim kupcima i obraćamo pažnju na njih. To se uvek isplati. Dozvolite mi da vam dam primer za donošenje odluka. Nemački i francuski pristup su nebo i zemlja. Nemci mnogo brže donose odluke, pod pretpostavkom da će samo 75 odsto njihovih odluka biti dobro, a Francuzi pre svake odluke dugo razmišljaju, ali sa 90 odsto uspešnosti. Međutim, trka sa vremenom je konkurentska prednost, pa sam naučio da donosim brze odluke. To je mnogo pomoglo u uvođenju nove tehnologije koja je prouzrokovala mnoge nepoznate situacije.

Sistemski pristup se javlja prilikom delegiranja i ako viljuškar nešto ne radi dobro, ja ne intervenišem, jer je to suštinski pogrešan stav. Moj zadatak nije da intervencijom uništim renome vođe grupe, već da modifikujem sistem.