Iz Solvelectric Technologies Kft., razgovarali smo sa Aniko Kasaš, generalnim direktorom, o situaciji u elektronici, tehnološkom razvoju koji diktira brz tempo, upravljanju promenama i korporativnim operacijama u vezi sa industrijom 4.0.
Aniko, razvoj vaše firme ima dosta avantura. Možete li nam pričati malo o tome?
Firmu smo osnovali moji roditelji i mi 1991. godine, a zadatke smo podelili između nas četvoro: moj otac je radio nabavku, moja majka je vodila računovodstvo, moj muž je radio posao, a ja sam se bavila razvojem poslovanja. Avanture su počele preseljenjem iz Vojvodine da bi se nastavile 1995. godine, kada smo kupili halu u Délép industrijskom parku koja je imala osvetljenje, ali ne i grejanje. Do 2004. godine kompanija je bila dvočlana: lokacija je radila paralelno sa komercijalnim odeljenjem, prvo samo u prizemlju od 500 m2, a posle 2012. godine i na 2. i 3. nivou. Avanture su se nastavile kada su nam 1997. godine roditelji predali kompaniju u roku od tri meseca jer su otišli u penziju. Oni su predaju zamišljali još brže, tri meseca je bilo potrebno advokatu da uradi prenos preduzeća. Do sada, međutim, imamo 35 stalno zaposlenih, 5 dualnih studenata i mašinski park koji se stalno obnavlja na više od 1.300 m2.
Čime se u stvari bavite?
Često kažem da našem marketinški direktoru nije lako jer radimo mnogo stvari unutar oblasti elektronike. Proizvodimo prototipove za eksterne kupce, besprekidna napajanja, elektronske proizvode, upravljamo mrežom usluga širom zemlje za kompanije kao što su Mediamarkt, Soni i JVC, pružamo tehničku procenu štete, a naše RDI odeljenje sprovodi industrijska istraživanja i razvija i proizvodi tržišno kompetitivne proizvode koristeći rezultate istraživanja.
Uzgred, koja je razlika između protoripa i uzorka proizvoda?
U mnogim slučajevima ta dva izraza nemaju nikakve veze jedan sa drugim. Naime, kupac često nama preda prototip koji je napravio u garaži i koji je totalno nepodesan za serijsku proizvodnju. Tu stupamo na scenu mi i optimiziramo proizvod za serijsku proizvodnju, kreiramo uzorak proizvoda koji se već može proizvesti od prototipa sa savremenim tehnološkim alatima kao što su CNC glodanje i drugi alati – a ne 3D štampač kako mnogi misle. Ovo nije jednokratan ili jednostavan proces, jer sa brzim promenama tržišta elektronike i trenutnom nestašicom delova, postoji stalna potreba za poboljšanjem: ili da se traže rezervni delovi, da se napravi redizajn proizvoda, ili da se ugradi neka nova funkcionalnost.
Da li se desi da imate npr. deset hiljada proizvoda koji čekaju servis i kojima bi trebalo rukovati?
Naravno, da. Za ovo imamo poseban servisni softver koji smo mi razvili i koji upravlja i prati sve faze rada u našoj servisnoj mreži širom zemlje bez ljudske intervencije i prikazuje status svih mašina i delova koje treba popraviti. Morali smo da ga razvijemo mi sami, jer drugi proizvođači softvera nisu razumeli ni problem.
Osim toga radite sa brojnim modernim tehnologijama. Ukratko kojima?
1999. godine smo kupili prvu liniju lasersko pozicioniranih implantata što je u to vreme bila ogromna novina. Druga velika promena u tehnologiji počela je 2017. godine, kada smo uložili ne samo u novog robota sposobnog da implantira do 38.000 delova na sat, već i u novu, automatizovanu, selektivnu mašinu za lemljenje, zajedno sa automatskom inspekcijom. Dok se selektivnim lemilom može postići ujednačen kvalitet lemljenja kalibracijom temperatura materijala i parametriranjem komponenti, dotle mašinska provera ispituje implantaciju štampane ploče i ukazuje na grešku ako implantacija odstupa od željene. CNC mašine za glodanje se koriste za mašinsku obradu, ali je takođe potrebno 3D štampanje za modeliranje brzog prototipa. A budućnost pripada robotima za lemljenje, ova investicija je sada planirana.
Planirana? Elektronika je stalno vođena obnavljanjem, minijaturizacijom i kratkim životnim vekom proizvoda.
I ovi trendovi od nas teraju na kontinuirano poboljšanje. Zamislite: PCB-ovi (Printed Circuit Board) su tako mali, žice su toliko tanke da je u mnogim slučajevima ove stvari teško obraditi ljudskim rukama. Proizvodnja se može vršiti samo specijalnim mašinama. Osim toga, proizvođačima elektronike je u interesu da potrošač svoje kuvalo za vodu, telefon i sl. što pre zameni novim, modernijim. Dakle, neprekidni ping-pong ide između razvoja proizvoda i tehnologije: ako razvoj proizvoda dostigne nivo, onda i tehnologija treba da se razvija. Međutim, ako se pojave nove tehnologije, novi proizvod može biti lansiran. Zato kada nam dođe zahtev da proizvedemo, recimo, 10.000 uređaja, prvo i najvažnije pitanje je da li imam pravu tehnologiju da dodam ili moram ponovo da kupim nešto. Zato je moj moto: Ako se ne baviš razvojem, ne bavi se ni elektronikom!
Ovo zahteva veoma visok stepen svesti o investiranju, jer se jako puno novca može potrošiti na razvoj.
Tako je: baš kao i u modnoj industriji, naš menadžment je već u 2023, 2024! Inženjer nam uvek „visi“ na internetu da bi bio u toku sa inovacijama, poboljšanjima alata, šta nam još može zatrebati, u šta vredi ulagati! Ako je mašina nova, problem je u tome što dečje bolesti nisu poznate, ako već imate dovoljno referenci na ciljni uređaj, možda niste dovoljno modernizovani. Pored toga, u trenutnom okruženju sa nedostatkom delova, vreme isporuke mašine je skočilo sa prethodnih 2-4 meseca na 8-16 meseci.
Šta vidite: koje su organizacione posledice ovakvog tržišnog poslovanja?
Prvenstveno trka sa vremenom. U takvom promenljivom okruženju, češće planiramo: trogodišnji plan pregledamo na kvartalnoj osnovi. Dilema je učestvovanje na tenderima: sačekajte podršku ili nabavite mašinu, jer ako to ne učinite, propustićete tržišnu priliku. U takvom okruženju se cene informacije u realnom vremenu: dobar sistem korporativnog upravljanja (CIS) ili proizvodni modul je od suštinskog značaja. Dodao bih da iako smo se udubili u 12 različitih sistema korporativnog upravljanja, nismo mogli da nađemo odgovarajući. To je zato što su trenutni sistemi dizajnirani za serijsku proizvodnju, a ne za praćenje projekata. Međutim, sa padom serijskih brojeva, potreba za praćenjem sličnih projekata postaje sve češća. Osiguravanje rezervnih delova takođe zahteva vreme: ili imamo dovoljno delova za porudžbinu ili ih nemamo, ili možemo da odgovorimo na potrebe kupca ili ne. Naša organizacija je postavljena za stalno upravljanje promenama.
Kakve su posledice po ljudske resurse?
Pošto se sve stalno i brzo menja, potrebni su nam odlični profesionalci koji takođe razumeju poboljšanja. Oni koji su talentovani, s druge strane, žele odgovornost, raznovrsnost i glas. Da bismo to uradili, shvatili smo da svaki naš projekat ima menadžera projekta koji odlučuje o resursima za taj konkretni projekat i koga takođe pitamo o strateškoj stvari. Trudimo se da podržimo naše profesionalce da prolaze kroz treninge i obuke i da budu motivisani da ostanu u kompaniji. Zadatak ljudskih resursa je postao veoma važan. Želim da dodam da smo nedavno angažovali prvu ženu inženjera sa naše dualne obuke.
Pretpostavljam da postoji velika potreba za kontrolom procesa u takvom okruženju.
Pa bilo je poučno u životu firme kada smo se preselili na 500 m2 i postavili police u novu halu, nestala je libela. Tražili smo svuda, ali je nigde nismo našli, a nedelju dana kasnije samo smo primetili da je na radijatoru. Onda mi je palo na pamet da ako nema opisa procesa i ažurnog upravljanja magacinom i vlasnika i lokacije svih sredstava, stalno ćemo nešto tražiti za pola radnog vremena. Dakle, treba da shvatimo mesto stvari i procese delovanja. Ovako je mehanička obrada prešla na prizemlje, proizvodnja na nivo 2, a rad na pozadini kao što su ljudski resursi, marketing ili prodaja do nivoa 3. Pored toga, vidim da je dosledno ponovno merenje procesa možda čak i važnije od samog procesa.
Usred tolikih izazova, koji je najnoviji sa kojim ste se suočili?
Premošćivanje jaza u kvalitetu između nemačkog i domaćeg tržišta nije nov, već stalni izazov. Vidite, mi na nemačkom tržištu radimo već 20 godina i još uvek imamo problema sa kvalitetom domaćih dobavljača. Na primer, u vezi sa premazivanjem prahom, postoji snežno bela prednja ploča koju smo prinuđeni da farbamo u Nemačkoj, jer ni jedna fabrika za farbanje prahom u Mađarskoj nije uspela da je ofarba u odgovarajućem kvalitetu! Imali smo dobavljača koji je na kraju bankrotirao zbog količine otpada, a ipak nije razvio tehnologiju. Drugo aktuelno pitanje je pametna i promišljena smena generacija. Ovo je trenutno najveći izazov za mađarsku privredu.
Šta biste poručili onima koji sada razmišljaju o promeni tehnologije?
Prvo, da vide kako funkcionišu u konkretnim brojevima. Koliko vremena potroše na proizvodnju proizvoda, kakvu mašinu, koliko energije koriste, sa koliko otpadaka rade i koliki je izdatak ako koristite visokokvalifikovanog radnika da radi rutinske zadatke. Moram da vidim sposobnost da obezbedim šta, u kom kvalitetu, po kojoj ceni i u kom roku. Potrebni su mi isti podaci sa tržišta, dostupnih tehnologija, konkurenata i dobavljača: tako da je onlajn prikupljanje podataka obavezno da bih znao kuda se zapravo krećem. Ovo, zauzvrat, stavlja menadžment pod stalni pritisak u donošenju odluka: da li je nova investicija neophodna i, ako jeste, u šta treba ulagati, a u šta ne.
Moja poruka je takođe da tražite poslovne odnose i naučite da sarađujemo. Poslovni događaji mogu ne samo da ublaže usamljenost menadžera, već i unaprede razmenu dobrih praksi i zajedničkih dešavanja.